Hace ahora un año, el Grupo Antolín anunciaba la compra de la división de interiores de Magna Internacional, un paso de gigante que ha situado a la firma familiar burgalesa como el tercer proveedor mundial de interiores del automóvil. La compleja operación fue la primera gran decisión que tuvo que adoptar Ernesto Antolín al asumir la presidencia de la compañía que fundaron su padre, Avelino, y su tío, José, presidente emblemático durante los últimos 20 años.

Esta semana se han conocido los primeros frutos de esta decisión: Las ventas han crecido un 58%, hasta los 3.056 millones de euros, y este año se realizará el mayor esfuerzo inversor en la historia del grupo: 340 millones de euros.

Con presencia en 26 países a través de 161 fábricas y 26.000 trabajadores, Antolín impulsa hoy el 8% del empleo en Burgos (es decir, 1 de cada 5 puestos de trabajo de la industria local), 2.283 empleados (y otras tantas familias) de los que este ejecutivo burgalés de 52 años, casado y padre de un hijo y una hija, se siente especialmente orgulloso. La semana de presentación de resultados ha sido intensa para Ernesto Antolín -viajes y reuniones en diferentes lugares-, por lo que solo ha sido posible responder a esta entrevista a través de un cuestionario remitido.

¿En qué momento se encuentra el proceso de integración de Magna? ¿Está ya finalizado?

Estamos en pleno proceso de integración. Cuando anunciamos la adquisición nos dimos dos años para ejecutarlo todo, pero creemos que podremos acabarlo antes. Tenga en cuenta, que se trata de un proceso largo y complejo: hemos comprado una compañía en la que tenemos que armonizar todos sus sistemas y procesos para llegar a funcionar como una sola entidad. Al final, el objetivo debe ser que la suma de ambas partes sea más de dos y consolidarnos como el tercer proveedor global de interiores.

¿Qué ha sido lo más difícil de encajar en este gigantesco puzle empresarial multinacional?

Nos hemos encontrado con una compañía con un modelo de negocio completamente distinto al nuestro. Frente a nuestra estandarización, la división de interiores estaba completamente descentralizada. Cada fábrica funcionaba casi como un ente independiente y estamos trabajando en acercar su modelo al nuestro, donde el todo es mucho más importante que cada una de las partes, lo que nos permite generar más sinergias y maximizar nuestra red industrial. La aceptación ha sido buena porque han entendido las ventajas de nuestro sistema al que hemos añadido aquello que aporta valor.

¿Cómo se reparte la dirección entre Burgos y el resto de sus direcciones por todo el mundo?

Nosotros tenemos oficinas técnico-comerciales en los centros tradicionales del automóvil (Wolsburg, Detroit, París…) y estamos presentes en 26 países con un objetivo: estar cerca de nuestros clientes. Eso requiere un esfuerzo de coordinación muy importante. No obstante, tengo dos grandes aliados: la tecnología, que me permite solventar buena parte de los problemas asociados a la distancia y, por supuesto, mi equipo en el que confío plenamente y es una parte fundamental del éxito de la compañía.

¿Se plantean más compras estratégicas a corto-medio plazo o la digestión de Magna será larga?

A corto plazo, nuestra prioridad principal es finalizar con éxito la integración. A medio plazo, quién sabe lo que ocurrirá. El mundo se mueve muy deprisa y este sector -uno de los más competitivos del mundo- más aún. Tenemos que acostumbrarnos a vivir en un constante cambio.

¿Siguen descartando la salida a Bolsa o la entrada de socios estratégicos en el capital para poder seguir creciendo?

Esas opciones a corto y medio plazo están descartadas.

¿Cuáles van a ser sus siguientes pasos industriales y dónde?

En 2016, hemos anunciado las inversiones más importantes de nuestra historia: 340 millones. Haremos un esfuerzo importante para seguir mejorando nuestra red industrial y ofrecer el mejor servicio a nuestros clientes. Además, también doblaremos nuestra inversión en I+D+i: se trata de un aspecto fundamental para la compañía y que siempre nos ha caracterizado.

¿Qué momento vive la industria mundial del automóvil?

Un momento de transformación, pero estamos solo en el inicio del proceso. La irrupción de nuevas tecnologías, el cambio de modelo o la presión en los costes van a hacer que en unos años el sector evolucione más de lo que lo ha hecho en toda su historia. No obstante, hay un aspecto clave y que no creo que cambie mucho: la competitividad. La automoción es probablemente uno de los sectores más duros del mundo, por lo que es fundamental trabajar cada día para ser un poco mejores. Para ello, aspectos como la innovación o la calidad desempeñan un papel fundamental.

¿Y la española?

La industria española ha mostrado su competitividad, lo que ha permitido que muchos constructores apuesten por nuestro país.  Creo que hay muchos factores para ello, pero me gustaría resaltar la importancia de la red de proveedores locales, que ha jugado un papel fundamental. No olvidemos que estos aportan el 75% del valor añadido del automóvil.

¿La crisis de las emisiones y la irrupción a gran escala de los vehículos eléctricos auguran un cambio radical en el sector?

No solo la crisis de las emisiones, también la introducción de nuevas tecnologías de la información o el cambio de modelo de propiedad. Algunos constructores hablan de que dejarán de ser fabricantes para convertirse en proveedores de servicios de movilidad.

¿Qué pasos están dando en la industria 4.0? ¿En qué ámbitos? ¿Ya tienen en marcha alguna fábrica inteligente?

La eficiencia en los procesos de producción es algo fundamental para cualquiera en nuestro sector. Por ello, la introducción de nuevas tecnologías y sistemas de información que nos permitan tomar decisiones de forma más rápida y ágil suponen un gran avance y abre un campo lleno de posibilidades. En Grupo Antolín apostamos por las TIC hace ya mucho tiempo y seguimos haciéndolo, ya que son una parte fundamental en la ecuación de la competitividad. De hecho, ahora mismo trabajamos en un proyecto por el cual podemos acceder a todos los datos de producción de una planta en tiempo real desde cualquier dispositivo.

¿Les preocupa la desaceleración de la economía china -donde siguen apostando- y las recesiones en economías como la brasileña o la rusa?

Es evidente que tenemos que prestarle más atención, pero cada uno de esos países nos preocupa en función de nuestra exposición. En Rusia, nuestra participación es muy baja y no llega al 1% de la facturación. En Brasil, esa cifra es del 2% y en Asia del 7%. Además, la realidad de los países es totalmente distinta. Así, por ejemplo, en China fuimos capaces de tomar las medidas a tiempo y hemos cumplido con nuestro plan de negocio.

¿Qué tiene y qué le falta a Burgos para ser cuna de más multinacionales como la suya?

Burgos cuenta con algunos ingredientes que para nosotros han sido clave. Sin duda el más importante es su gente: nosotros contamos con profesionales formados y comprometidos, que han demostrado sus ganas de ir más allá en muchas ocasiones. Creo que el arrojo que han tenido los profesionales de Grupo Antolín es una materia prima difícil de encontrar y de la que nos sentimos especialmente orgullosos.

¿El Ayuntamiento y la Junta están haciendo una buena política de promoción industrial o echan en falta más esfuerzos?

Ambas instituciones están haciendo un esfuerzo por promocionar la industria. Toda iniciativa es bienvenida. No debemos olvidar que la industria es sinónimo de prosperidad en una sociedad, por lo que todos juntos debemos trabajar en ello.

¿El grupo apostaría de alguna manera por el Parque Tecnológico de Burgos si finalmente es una realidad o considera que es una fórmula, la de los polígonos industriales enfocados a empresas innovadoras, que tiene un difícil futuro en España?

De momento es algo que no nos planteamos, ya que nuestras necesidades en este campo están cubiertas.

¿Y por los nuevos parques de proveedores en Palencia, Valladolid y Ávila?

Ocurre algo similar. Nosotros hemos apostado por producir desde Burgos y así lo estamos haciendo y nuestros clientes lo han entendido y apoyado.

¿Son ya viables las fábricas que el Grupo tiene en Burgos por costes laborales y ubicación?

Nuestras fábricas en Burgos no son las más competitivas en materia de costes laborales. No obstante, se ha hecho un enorme esfuerzo por mantener su competitividad, reducir ese diferencial con otras y seguir optando a proyectos. Para ello, contamos con un plan que incluye medidas de flexibilidad, uso de las nuevas tecnologías, mejora de la calidad, etc.

¿Baraja algún nuevo proyecto empresarial o inversiones importantes para su ciudad de origen?

Una compañía como la nuestra está en permanente evolución y renovación. Este año, por ejemplo, haremos inversiones en plantas de Burgos para modernizar algunas de las líneas de producción para nuevos proyectos. Por otro lado, pensamos aumentar nuestro presupuesto de I+D+i y esta actividad la coordinamos desde aquí.

¿Qué demanda de empleo tiene actualmente el Grupo? ¿Qué perfil profesional están contratando?

La demanda y las necesidades difieren en función de la zona. Si nos fijamos en Burgos, nuestros planes pasan por ampliar la plantilla el año que viene para dar respuesta a los retos que tenemos. No obstante, los perfiles son distintos: por un lado, buscamos perfiles técnicos -ingenieros- con dominio de los idiomas y dispuestos a viajar. Por otro, operarios para nuestras fábricas que tengan algo de experiencia y conocimientos en los distintos procesos de producción con los que trabajamos.

¿Lo encuentran en la UBU y en las escuelas de formación profesional o consideran es necesario readaptar los estudios a sus necesidades?

A veces echamos de menos una mayor cercanía entre los planes de estudio reglados y las necesidades a las que nos enfrentamos cada día. No obstante, colaboramos de manera estrecha con la UBU y otros centros en la ciudad, que son una cantera muy importante. Por otro lado, nosotros también contamos con nuestros propios programas de captación de talento. Uno de los más famosos dentro de Grupo Antolín es el de Ingenieros Cantera, por el cual una serie de jóvenes entra a trabajar en nuestra compañía y rotan por varios puestos, lo que les permite conocer diferentes realidades. Este programa lo llevamos haciendo desde 2010 y más del 77% de los participantes continúa en la compañía. De ellos, el 38% está desarrollando una carrera internacional.

¿Cómo será el centro de formación dual que proyectan? ¿Dónde se ubicará? ¿Qué servicios prestará? ¿Qué alumnado espera acoger?

Creemos que la formación dual nos ayudará a cubrir una necesidad de profesionales formados que tenemos. En nuestro caso, estará especializado en tecnologías para el plástico, aunque en un principio será una iniciativa pequeña.

Usted encarna la segunda generación de la familia Antolín. ¿Cómo vivió y qué recuerdos tiene de los arranques de la compañía de la mano de su padre Avelino y su tío José?

Lo más importante era la pasión con la que vivían su proyecto, las ganas de innovar, de dar respuesta a las peticiones de los clientes. Yo creo que eso era algo que transmitían y que hacía que los fabricantes confiasen cada día un poco más en este proyecto.

¿Se vivía en casa el trajín por el crecimiento de la empresa y la dimensión que poco a poco fue cobrando?

En casa siempre se ha hablado de la compañía y la hemos vivido con cercanía. Grupo Antolín era una extensión de la familia y eso ha ayudado a crear relaciones muy sólidas y duraderas.  Todo el mundo trabajaba por una empresa más grande, pero dudo mucho que nadie soñase con que Grupo Antolín generarse uno de cada 1.000 euros en la economía española.

¿Cómo fue ese primer día en el que pisó una fábrica para empezar a formarse?¿Se imaginaba entonces en el puesto que ocupa?

Mi primer contacto serio con la fábrica fue un verano: yo quería una moto y mi padre decidió que me la ganase trabajando. Fue su forma de enseñarme a valorar las cosas. Creo que fue una muy buena enseñanza.

¿Qué etapa o qué experiencia vital han marcado de una forma más decisiva su formación para poder afrontar ahora la presidencia del Grupo Antolín?

Creo que hay dos aspectos clave: mi estancia en la República Checa y la expansión de la compañía por Asia. En el primer caso, la responsabilidad era lanzar las operaciones de la compañía en aquel país. Allí descubrí la importancia de contar con un buen equipo y esa enseñanza me acompaña cada día. En el segundo caso, en China, nos enfrentamos a un mercado que no conocíamos de nada y que funcionaba de forma distinta a lo que estábamos acostumbrados. No obstante, entendimos que era importante para nosotros y hoy es uno de los mercados con un mayor potencial.

¿Qué cambia y qué permanece con la llegada de Ernesto Antolín a la presidencia?

No creo que cambien muchas cosas. La compañía cuenta con un equipo de profesionales magnífico, con experiencia y que sabe a dónde va.

¿Hay algún consejo que le dio su padre y que lo aplica en el día a día de su trabajo?

Constancia y honestidad.

¿Qué es lo que pide cada día a sus trabajadores? ¿Cuáles son los valores que se esmera en cuidar para seguir en la senda del crecimiento?

Les pido que sean honestos y sinceros. Cuando uno trabaja en equipo son valores fundamentales. Por otro lado, creo que Grupo Antolín tiene valores como la innovación, el liderazgo o la cercanía al cliente que han sido fundamentales en nuestra historia y que no debemos olvidar.

¿Se ha recuperado totalmente del accidente doméstico que sufrió este verano y que le mantuvo un tiempo hospitalizado?

Por completo. Los médicos me dieron el alta definitiva a finales del año pasado. Por suerte, cuento con un gran equipo que cubrió mi baja de forma sobresaliente y me tenían al día de todo lo que debía saber. Ahora, mi agenda ya vuelve a estar llena de reuniones y viajes.

El grupo se ha convertido en una de las referencias empresariales de España en el exterior. ¿Les preocupa la inestabilidad política que vive el país?

La inestabilidad no es buena aliada para casi nada. Es verdad que la situación que vivimos no es la ideal y ojalá lleguemos pronto a una solución satisfactoria para el país.

¿Cómo afecta a la imagen de España el que no haya Gobierno y que los partidos políticos sean incapaces de alcanzar un acuerdo?

Yo creo que es pronto para valorarlo y medir las consecuencias. De todas formas, no me cabe duda de que si esta situación permanece durante mucho más tiempo no será favorable para nadie.  

¿Consideran que la reforma laboral debe mejorarse? ¿Qué plantean ustedes?

Podríamos decir que el espíritu de la ley es positivo y ha supuesto un avance en la agilización de los trámites administrativos, ajustes de costes o flexibilidad, entre otros aspectos. No obstante, consideramos que habría que profundizar aún más en su aplicación, ya que todavía existe una enorme variabilidad en las decisiones jurídicas. Por otro lado, existen aspectos como la negociación colectiva o el fomento del empleo a través de los tipos de contratación que habría que definir más claramente. Es importante destacar que una reforma laboral adecuada es fundamental para seguir ganando competitividad. Debemos ser capaces de dotarnos de las herramientas de flexibilidad necesarias para hacer frente a un mercado global y seguir ganando productividad. Esa será la mejor fórmula para una generación estable de empleo.