Burgos, 1964. Estudió Derecho en la UBU y Relaciones Internacionales en Boston, pero su verdadera escuela fue la compañía que preside. En las plantas de Dapsa y Aragusa, ambas en Burgos, pasó por todos los procesos de producción, hasta que en 1993 le enviaron a Europa del Este a dirigir las primeras fases de la internacionalización de la empresa, siempre con un ojo y medio puesto en Alemania, el verdadero centro de poder el automóvil en Europa. Después, Ernesto Antolín llevó esa experiencia a América del Norte, donde creó una nueva sociedad con sede en Detroit. En 1997 asumió la Vicepresidencia de Antolin para la división de Nuevos Negocios y expandió la compañía a África y Asia-Pacífico. En 2005 amplió su radio de acción interno y en 2014 fue nombrado presidente. Antolin es hoy una firma global con presencia en 26 países que, como el mundo, afronta una nueva era.

Tuvo buenos maestros. Para aprender, por ejemplo, que en la empresa quedarse quieto es mal negocio. También para tomar decisiones rápidas. Así le sucedió cuando trabajaba en la central de la compañía un otoño de hace tres décadas. Le dijeron que su padre le quería ver, así que se presentó en el despacho de Avelino Antolín, al que allí llamaba jefe. Me ha llamado Iñaki -le dijo- porque Volkswagen ha comprado Skoda y quiere que en primavera estemos allí (en la República Checa) porque nos van a dar posibilidades de hacer todo el interior. Ernesto se alegró de la noticia, pero su padre vio que no le había entendido, así que se lo explicó mejor. Ve a casa y prepara la maleta que te vas para allá. Así fue como el hoy presidente de la compañía comenzó a trabajar en la internacionalización de la empresa. Tras un breve paso por Colonia, aterrizó en Praga y en 1993 comenzaron a producir para Skoda cumpliendo los plazos previstos. Fue la segunda piedra de un desarrollo que hoy alcanza medio mundo. Por cierto, 'Iñaki' era José Ignacio López de Arriortúa, también conocido como Superlópez.

Allí, en el Este, aprendió a bregar con culturas antagónicas y a enfrentarse al manejo de las relaciones laborales, que no son sino una particular forma de las relaciones humanas. "El muro había caído poco antes y los trabajadores del Este tenían la mentalidad soviética. Quise poner una prima a la productividad, pero ellos no querían otra tele porque ya tenían una, y tampoco querían un coche mejor porque el suyo funcionaba", recuerda mientras escenifica aquellos discursos que dio subido a una carretilla para mejorar la productividad. Poco a poco, el bloque se descongeló, la empresa occidental tomó posiciones y la mentalidad mutó. Mientras, Antolin (sin tilde para el nombre comercial) abría factorías en casi toda Europa Central.

Ernesto Antolín, empresario burgalés. - Foto: Valdivielso

Precisamente el día que se produjo esta conversación, Antolín acababa de regresar a España tras visitar dos fábricas en Hungría. Una dedicada a Audi y Mercedes y otra para Suzuki. "He estado viendo nuevos planes. Está cerca de Ucrania, en una zona en la que BMW va a poner una fábrica de coches eléctricos. El problema es que en Hungría hay paro negativo, hay más demanda que oferta de mano de obra". El ultraproteccionismo del gobierno de Orban no pone fácil la entrada de mano de obra en ese mercado, así que les toca ser muy competitivos en materia salarial o no podrán producir. Una de las personas con las que se citó allí fue Alfonso Dastis, exministro de Exteriores. Esto, no crean, tiene su ciencia…

Lo de saber idiomas se queda escaso. Ahora hay que saber historia, protocolo y lo que dicen los periódicos… Dónde pisa uno, en definitiva.

Yo hice un máster en Boston sobre Relaciones Internacionales y mi hijo está ahora haciendo Derecho y Relaciones Internacionales. Le digo que le parecerán más divertidas las Relaciones Internacionales y que quizás no sepa bien para qué sirven, pero en el mundo de la empresa sirven para mucho. Hay que entender la cultura de la gente, por qué los polacos se llevan bien o mal con unos u otros… Ese tipo de cosas.

Ernesto Antolín, empresario burgalés. - Foto: Valdivielso

Eso llevado a Asia tiene que ser el triple mortal con tirabuzón.

Claro, lo de Europa lo has estudiado, pero no has estudiado que hay una raza en China hacia la parte soviética que no se parece en nada a otros chinos y que, además, son musulmanes y tienen tensiones entre ellos.

La compañía tiene 150 fábricas en 26 países y usted suele visitarlas. ¿Cómo sabe dónde se levanta?

Con disciplina y agenda, no hay otra. Lo aprendí de mi padre y mi tío, que trabajaban los sábados. En los 70, en las fábricas, la jornada laboral era de lunes a sábado al mediodía. Recuerdo ir a jugar al fútbol o a hacer deporte en el colegio, me levantaba y veía que ya se había ido mi padre. Puede ser agobiante estar a tal hora aquí, después allá, luego visitas… Esta semana nos ha ocurrido en el Este de Europa. En un día recibimos al alcalde, luego al embajador, hicimos presentaciones, enseñamos la planta… Aquí es importante el equipo. Si tienes que llevar tú tu agenda, es muy difícil. Sin cambio horario, se maneja. Con jet lag y cambio horario es más difícil. Te despiertas en Estados Unidos a las cuatro de la mañana, a la hora del desayuno te comes todo porque es tu hora de comer, a las cuatro de la tarde te mueres de sueño… Necesitas disciplina y eso conlleva la puntualidad. No puedes perder el tiempo.

A nosotros, el tren Directo nos vendría de maravilla. Y estoy seguro de que a otras empresas, también. El que no esté de acuerdo en que necesitamos una buena logística para materias primas y productos terminados, ni es empresario ni es muy listo"

Supongo que en su agenda las citas son con personas a las que no conviene hacer esperar.

No, y menos si les vas a pedir ayuda, claro. Lo del jet lag también lo llevo con la ayuda de mi gran amigo y neurólogo 'Tontxu' Rodríguez Salazar, que me da buenos consejos.

Cuando el tablero es el mundo, la competencia es feroz. El automóvil, hoy por hoy, es probablemente el sector más competitivo del mundo. ¿Esto le añade vértigo a todo?

Sí. Yo no lo suelo decir porque para cada uno su sector es el más competitivo, pero creo que por capacidad de innovación y de todo lo que hay que ofrecer a un precio cada vez menor, sí es el más competitivo. Es el que suele tirar más de la economía. Si en España quitamos el turismo y el sector servicios, lo que ayuda cuando hay crisis es el automóvil. Ya ocurrió cuando falló la construcción. Hay que ser competitivos, pero tenemos un hándicap: que no hay constructores españoles. Nosotros teníamos la ventaja de que en Valladolid y en Madrid estaba Renault, todavía está en Villaverde Peugeot, que antes era la fábrica… Hoy eso ha cambiado. Un diario de economía me preguntó por la expansión y les expliqué que no tuvimos otro remedio. Si se van nuestros clientes a Francia, a Estados Unidos, a Alemania, a Suecia, pues tendremos que ir allí a poner un centro técnico y comercial. No teníamos otra, a la fuerza ahorcan.

En 2024 se van a cumplir 20 años desde que abrieron la primera planta en China. ¿Se puede vivir sin China?

En el automóvil, hoy por hoy, no. Hay tres polos: América del Norte, incluido México. China, donde cada vez intentamos estar más porque crecen, se recuperan bien de las crisis y tienen resiliencia, al igual que en América. Y también está Europa. De Europa lo importante es estar con los premium cars y con los centros de decisión, pero no es un mercado en el que la curva sube. Es un mercado que sube muy poquito a poco o permanece estable. China, sin embargo, sube muy rápido. Y Estados Unidos es casi una uve, su resiliencia es increíble. La FED dice que va a subir tipos de interés y meter más liquidez en el mercado y la reacción es inmediata…

Eso les acaba de dar un disgusto…

Sí, pero verás cómo se recuperan. Y Europa está muy bien, pero va muy poco a poco. A nosotros también nos da disgustos cuando el Banco Central Europeo toma algunas decisiones o cuando hay problemas de liquidez y solvencia, pero los movimientos no son muy bruscos. En EEUU han tenido un problema, como dices, con la caída del Silicon Valley Bank y su curva caerá un poco, pero verás cómo recuperan. El coche es un bien de consumo en los Estados Unidos. Con la crisis de los semiconductores, por primera vez tardaban un año en recibir un vehículo. Los que habían cumplido los cuatro años de renting dijeron que se cambiaban de coche y, también por primera vez en la historia de Estados Unidos, que es la historia del automóvil, el coche más vendido fue un coche kilómetro cero, de segunda mano. Es un mercado que, como te digo, tiene un consumo muy activo y se recupera muy rápido después de caer. Para nosotros, tener un coche todavía es algo idílico, al menos para mi generación. Para ellos es un bien para darle un uso. Pasa parecido con los pisos, por eso ellos los alquilan en vez de comprar.

Nos falta evaluar China.

En China no está la FED y no está el Banco Central Europeo, pero está el Gobierno, que es el que marca la economía. La recuperación no es consecuencia de la sociedad de consumo; es el Estado el que toma decisiones. Igual decide hacer un renove y cambiar millones de vehículos en una mañana, como quien dice.

Que China tenga tanto peso en la economía mundial también tiene sus riesgos. Antes ha citado la crisis de los semiconductores, que ha evidenciado las dependencias de Europa de algunos países asiáticos.

Occidente, en general, ha reaccionado a la crisis de los semiconductores, pero una fábrica de ese tipo no se hace de hoy para mañana. Implica una gran inversión y hay que poner toda la máquina a punto. Las máquinas se hacen en Holanda, esa es la contradicción, pero resulta que en Europa se están empezando a construir fábricas de semiconductores ahora. Estados Unidos se quedaba colgado con empresas como Google o Apple y reaccionó más rápido. Ya lo ha hecho. Y los chinos también para no depender de Taiwan, que es el mayor productor del mundo. La lección aprendida es que no podemos depender de un país, ni de China ni de ningún otro.

En India, tres ingenieros superiores cuestan lo mismo que un ingeniero en Europa. Eso les permite trabajar en conexión con Shanghái, con Japón, con Detroit o con Alemania"

Ahora comienza a despertar India…

Es un buen ejemplo, sí. Ya se han puesto a fabricar semiconductores ellos también. Se ha notado mucho su industrialización y productividad. Cuando China había caído por culpa de la covid, el automóvil en India subía y su industrialización, también. India ya es una potencia industrial. Es verdad que no tiene clase media. Cuando entramos en India, a finales de los 90, hice una cuenta errónea. Pensé en su población y en qué porcentaje representaba la clase media. Aunque fuera solo el 10%, son muchos millones de personas que podían comprar un coche, un mercado tan enorme que no lo cubriría toda la producción mundial en un año. Resultó que no había clase media de ningún tipo.

Pero siguen allí.

Nos pusimos allí y nos va bien, pero los coches no se vendían porque no había compradores. Empieza a haberlos ahora porque son buenos técnicos e ingenieros. Suzuki, por ejemplo, está haciendo modelos para exportarlos desde allí; el nivel de calidad es bueno y los costes son más bajos que en Japón. Suzuki está pensando en hacer modelos eléctricos para exportarlos desde allí porque sale más barato que fabricar en Japón. India es una potencia que cuando adquiera el desarrollo industrial que ya está cogiendo y supere a China en población, será muy importante. Allí tenemos nuestra central más grande de diseño industrial por CAD (ordenador) y además trabaja 24 horas. Tres ingenieros superiores cuestan lo mismo que un ingeniero en Europa. Eso les permite trabajar en conexión con Shanghái, con Japón, con Detroit o con Alemania. Cambiará, claro, pero ahora mismo es así.

Preside una compañía que emplea a 30.000 personas. 1.200 en Burgos y 2.000 en Castilla y León. ¿Duerme bien?

Lo que más me quita el sueño es no poder crear más puestos de trabajo o vernos obligados a reducirlos. Si la reducción es justificada porque en Rusia han huido los clientes y los proveedores no tenemos a quien proveer, pues nos tendremos que ir. De hecho, nos estamos yendo, pero eso es fuerza mayor. Ahora, que por hacer las cosas mal no podamos seguir creando empleo y riqueza, eso sí que me quita el sueño. Y se pueden hacer las cosas mal, no se puede pensar lo contrario.

Es necesario invocar el derecho al error. En Estados Unidos se aplaude a quien lo intenta. Aquí, al menos en España, se estigmatiza el fracaso.

En este país hay que dejar a la gente equivocarse más. Ayudemos a los emprendedores y a las pymes a sacar su idea adelante. Si la idea falla, qué vamos a hacer. Pero es que de las pyme sale todo. Nosotros venimos de un taller. ¿Nos equivocamos? Pues sí, pero rectificamos y hemos seguido hasta emplear a 30.000 personas.

Si se persigue liderar un mercado, el riesgo es inevitable. Ustedes sondearon con fuerza el mercado del grafeno, por ejemplo. No salió adelante, pero si se hubiera convertido en el material que domina el mundo…

Aquí se ve de otra forma el intento, sí. Piensan que te la has pegado con el grafeno, pero si no nos hubiéramos lanzado jamás lo habríamos explorado. Técnicamente, el grafeno es una buena idea, pero no hay un mercado que pague el coste.

De aquella cizalla a los vehículos imposibles

Hay lugares recurrentes en el verbo de Antolín. El carácter familiar de la compañía, las relaciones humanas, la necesidad de subirse sin temblor alguno al desarrollo tecnológico… Hasta cierto punto, la historia de la industria del automóvil en el último medio siglo es la historia de la Humanidad. Tampoco se le escapa lo que sucede en su radio más corto (Burgos) y lo que está determinando el desarrollo o subdesarrollo de las infraestructuras, sobre todo las redes logísticas.

De fondo, la evolución frenética e imparable de una industria que mete en los ordenadores de sus ingenieros tecnología militar para definir la movilidad del futuro. Tiene muchas respuestas, pero también la decencia de reconocer que otras le faltan. Tampoco es impermeable al tsunami que ha levantado el anuncio de Ferrovial de sacar su sede de España. Para alguien que preside una compañía global salida de un taller de Burgos, la pregunta es inevitable.

Todo esto lo manejan desde una compañía familiar con la sede social y fiscal en Burgos. ¿Entiende el caso Ferrovial?

No he hablado con Rafael del Pino, pero lo haré en próximos días a través del Instituto de Empresa Familiar. O igual tenemos que invitar mejor a Juan Roig… A algún empresario, en definitiva, al que estén atacando. Lo de Juan Roig me parece tremendo. Si por crear riqueza eres un ladrón, en fin. Lo que entiendo es que las instituciones públicas deben ayudar a los empresarios a crear riqueza. Con unas normas, claro, pero tienen que ayudar. No sé en particular por qué Ferrovial se ha ido a Holanda.

Lo que seguro que sí que sabe es que Antolin ha tenido muchas oportunidades de irse de Burgos.

Sí, las ha tenido, las tiene y posiblemente las tendrá. Por eso pienso que a los empresarios nos tienen que ayudar a quedarnos donde estamos. Si mueves la compañía te dicen que eres un traidor, un delincuente y no sé qué más cosas, pero antes de llamarme todo eso, ayúdeme. No me regale nada, pero ayúdeme a crear trabajo para que después paguemos todos los impuestos necesarios. En Castilla y León somos la empresa más grande de las que cotizan aquí.

Es aquello de Edison: los que piensan que es imposible, que no molesten a los que lo están intentando. Hasta hace unos años, la empresa no estaba en el foco de la crítica política. Ahora está de moda.

Y en particular a la empresa familiar, que representa un porcentaje muy alto de la empresa española. No lo entiendo. Si yo fuera el presidente de la Junta o del Gobierno, exigiría un plan de ayuda a la industria. La industria es lo que ayuda a tener un paro bajo y un PIB mayor. Si no recibes apoyo en tu tierra, la empresa tiene que seguir.

Nos expandimos porque no teníamos otro remedio"

Definieron la compañía como "el sueño de dos visionarios y el esfuerzo de muchas personas". Ahí hay un reconocimiento explícito a los trabajadores. Es importante que el empresario no olvide que no hace las cosas solo. ¿Cree que esa cultura se está perdiendo?

Quizás se está perdiendo la cultura del reconocimiento al empleado y la sensación de pertenencia a la empresa por parte del empleado, y puede que sea complementario. Hay que acercar a las dos partes, sí. Mi padre tenía una máxima que yo sigo. Él decía: busca personas. Las máquinas las compras, te las instalan y funcionan. Las personas no te las traen enseñadas. Por eso el mejor y mayor activo son las personas, y a mí me preocupa que no se sientan parte de la empresa y que nosotros no reconozcamos a la gente. Por eso siempre destaco al equipo. En momentos de crisis, las cosas son difíciles. Motivar en épocas duras no es sencillo.

Los principios de su padre venían de la experiencia y del sentido común, que a veces falta.

Él era un hombre sencillo. Siempre decía que las empresas son hombres, porque en aquel momento la mayoría de los trabajadores eran hombres.

Ahora el problema es encontrar talento. ¿Por qué está tan caro?

Lo primero que debemos hacer es colaborar con las universidades. Nosotros hicimos una formación dual aquí en Aragusa que la pandemia cortó y ahora intentamos relanzar. Está bien porque das clases de inglés, enseñas a cómo trabajar a personas que ya están acabando la formación profesional, a cómo se trabaja aquí. A esa persona la puedes mandar a Michigan o a Shanghái y tienes a alguien tuyo trabajando ahí. Eso es lo que me gustaría, hacer como en Alemania. Allí trabajamos con una politécnica al Este de Baviera para que gente que llega desde aquí aprenda, en el primer año, una base de alemán técnico y luego se ponga a estudiar y a hacer prácticas. Cuando acaban, tienen la cultura Antolin y la cultura de trabajo alemana, saben alemán y están preparados. La colaboración con las universidades es esencial para encontrar talento. En la época de mi padre, detectaban por instinto qué trabajadores eran más hábiles. Él y mi tío tenían una intuición muy grande detectando personas para la empresa. Muchos de esos se han jubilado en posiciones altas. Ahora tenemos gente dedicada a localizar talento dentro de los departamentos de Recursos Humanos.

Antes se iba al mercado a captar talento, ahora hay que fabricarlo.

Así es. Y las universidades nos invitan a hacerlo, como aquí en Burgos. La formación profesional en España está denostada. Recuerdo un verano que fui a Manchester a estudiar inglés. Al pasar por el centro me sorprendió un edificio y pensé que sería una escuela de Ingeniería, pero me explicaron que era de Formación Profesional. Ellos le habían dado una categoría importante. En Inglaterra se juntaron con muchos licenciados pero estaban sin un fontanero, que además eran los que más ganaban. Aprendieron la lección.

Aún hace daño en España ese estigma de la FP.

Ahora, cuando paso por mi antiguo colegio (Jesuitas) veo que ya se destacan los estudios de formación profesional, y a mí eso me parece lo lógico. Ya no está separado en edificios o incluso barrios.

Es usted poco dado a predicciones, pero dígame de qué color es el futuro inmediato de España.

Soy ponderado. Tenemos el riesgo de que vaya mal y creo que hay que estar preparados. No me quiero escapar de la pregunta, hay que ser cautos. Yo sí veo que puede venir una crisis.

¿Y el de Burgos?

En Burgos creo que tenemos que luchar más por cosas que a corto plazo no vemos importantes pero son cruciales. Es el caso del ferrocarril de mercancías. Una línea de mercancías entre el Puerto de Algeciras y el Puerto de Bilbao sería algo esencial para Burgos, y ahí es donde tenemos que hacer fuerza.

El tren Directo, en definitiva.

Sí, para mercancías. A nosotros, que tenemos una fábrica en Tánger, nos vendría de maravilla. Y de aquí a Barcelona o donde proceda. Si no luchamos por eso… La iniciativa de defenderlo sale de la población, pero tendría que estar muy apoyada por el gobierno municipal.

Parece que ahora que la gente se ha enfadado, reaccionan.

Sí, no digo la dirección de la iniciativa, pero esto nace de un movimiento popular con el que muchos estamos de acuerdo. Todos los que estamos en Burgos creemos en ello. No solo porque a nosotros nos vendría muy bien poder traer materias semielaboradas de Tánger. Estoy seguro de que a empresas como Gonvarri también les vendría bien. El cómo hacerlo es en lo que tengo dudas. Lo ideal es ir todos a una, juntos.

"España 

tiene que especializarse en algún tipo de coche, sea eléctrico, de hidrógeno o familiar"

Un argumento recurrente para dejar comatoso el Directo es que no hay una demanda real de las empresas, pero cada vez que hablo con alguna empresa grande, me dicen que necesitan el Directo.

Sí, y de ahí a Bilbao y vuelta. En el Puerto de Bilbao se descarga mucha materia, muchos coches que vienen de Inglaterra. Es un eje esencial para la industria del automóvil, que es de la que puedo hablar, y habría que hacer algo para dinamizarlo. No contaba con que nos sacaran de los nodos logísticos prioritarios del Corredor Atlántico. No tenemos buenas noticias, no. Deberíamos movernos todos. Hay una interferencia, que son las elecciones municipales. Como decía mi padre, yo no soy de ningún partido porque tengo que negociar con unos y otros, yo soy empresario. Sí creo que las instituciones deben llegar a Madrid con el apoyo de todos los empresarios. El que no esté de acuerdo en que necesitamos una buena logística para materias primas y productos terminados, ni es empresario ni es muy listo.

Hace 30 años que abrieron el primer centro de I+D+i en Burgos. ¿Se parecen en algo el mundo de entonces y el de ahora?

En nada (ríe). Aquellas eran máquinas que hoy serían piezas de museo, pura cizalla. Hoy es impresionante lo que se usa en I+D+i. Por entonces, la mayoría lo subcontratábamos o lo teníamos repartido en plantas porque no teníamos capacidad de inversión. Ahora invertimos un 3% de la facturación y tenemos máquinas que simulan todas las situaciones climáticas, de luz o de temperatura. Las pruebas que se hacen a los coches terminados para los clientes se hacen para climas extremos, para el frío del Norte de Europa, para el desierto del Kalahari o para la humedad del sudeste asiático. No puede ser que cuando llegue el coche al destino final nos digan que ha fallado uno de los elementos de Antolin. Por eso tenemos la nave llena de simuladores. Ahora hemos centralizado todo, salvo cuando es necesario hacer un chequeo diario. Y sí, es impresionante. Cada vez que veo fotos, pienso en lo que fuimos.

La velocidad a la que se mueve el mundo obliga a tomar decisiones más rápidas y eso aumenta los riesgos.

Aumentan los riesgos y disminuye el fin de semana (sonríe). Es así, acabo de llegar de viaje y tengo que ir a la oficina a ver qué ha pasado esta semana y qué va a pasar la que viene. Ayer hablaba con el consejero delegado al salir del avión y le decía que al menos habíamos tenido unas horas sin una wifi con suficiente potencia para ir trabajando, y él me decía que sí pero que después hay que conectarse y cae todo de golpe.

El sector está ahora implementando inteligencia artificial. Pronto llegarán los coches que se conducen solos, que no contaminan, que son accesibles, que son una central de ocio… Cuesta asimilar que todo eso es posible.

Y tiene su peligro. Hace poco enseñé a Cristina Garmendia (exministra de Ciencia), que es presidenta de Cotec (una fundación privada para promover la innovación), una forma de abrir el coche que nos han premiado en la feria de Las Vegas. La puerta se abre por reconocimiento facial y luego se cierra desde dentro por el mismo sistema. Ella hablaba del peligro del hackeo. Esto te lo coge un hacker en cualquier país del mundo y te pide un rescate o te deja dentro del coche. Todo tiene sus peligros. Estamos colaborando con una empresa de Israel y avanzando en varios frentes. Por ejemplo, tenemos un panel de instrumentos al que le dices que conduces con gafas y si entras, te reconoce y no las llevas, te pide que te las pongas. O te advierte de que te estás despistando de la carretera. Hay una monitorización continua.

Como llevar una institutriz en el coche, vaya.

Sí, al estilo Rottenmeier. Volvo-Geely tiene un reconocimiento de dilatación de pupila para que no arranque el coche si has bebido o estás drogado. Una microcámara que proviene de los misiles israelíes, de la industria militar, te mide la pupila y detecta si la tienes dilatada. Geely, que es el dueño de Volvo, nos ha pedido que lo incorporemos para que el coche no se active en esos casos. Hay cosas más aplicables que otras. Ahora hay cámaras que te derivan la imagen a la pantalla del GPS para ver a tus hijos en la parte de atrás. Hablabas de otros avances. El eléctrico, por ejemplo, está y es el futuro del coche urbano. Para llegar de aquí a Marbella, no. Para eso ya vendrá el hidrógeno o están los híbridos. Y en cuanto al vehículo autónomo, tiene algún problema. En Estados Unidos hay despachos de abogados de esos con muchos nombres, y por tanto carísimos, que ya lo enfocan desde la óptica de los derechos civiles. Te pongo un ejemplo figurado que se ha estudiado: un coche está dando marcha atrás y va a aparcar en autónomo. Se ha bajado el conductor. Mientras, un chico pierde la pelota y se le cae detrás del coche, pero el coche no detecta ni al niño ni a la pelota, le atropella y le mata. ¿De quién es la culpa? ¿Del detector de proximidad? ¿Del fabricante por no comprobar ese caso? ¿Del conductor que debía haber esperado? ¿De los padres del niño? Hay tecnología que está disponible, pero hay que mejorarla.

¿Y casos reales?

Te cuento uno que creo que es de Tesla. Hay un camión parado y va a adelantarle un coche autónomo antes de un paso de cebra por el que pasa una señora con un niño. El coche no puede verlo y no tiene tiempo para frenar. Así que el coche, que ni ha estudiado ni tiene ética o moral, debe decidir si atropella a la señora o si, para salvar a la señora y al niño, choca contra el camión y pone en riesgo la vida de los que van dentro del coche. Ese es un caso real que obligó a perfeccionar el coche autónomo. El coche eléctrico, por el contrario, sí está conseguido y solo es una cuestión de autonomía. Ahora estamos colaborando con un coche eléctrico que se hace en Vietnam con capital chino y ejecutivos de Ford. Las baterías, al ser chinas, son muy baratas, y ese coche va a ser como el 600 que se hacía en Martorell.

Claro, es que esa es otra. El eléctrico será viable cuando sea económicamente competitivo en el mercado.

Sí, por eso te digo que la fábrica de Hanoi a la que me refiero lo puede hacer. Los chinos ya se han hecho con las tierras raras, fundamentalmente por el litio que hay en África. Ellos consiguen el litio muy barato y, en consecuencia, las baterías. Lo que no te puedo responder es qué haremos con las baterías cuando ya no se usen. No tiene un pase que la energía para el eléctrico se produzca con centrales térmicas, pero con una nuclear segura o una hidráulica, el eléctrico funciona. Con la excepción de la autonomía, como te decía.

Hay que desarrollar una industria auxiliar que se preocupe del reciclado, de la economía circular del vehículo eléctrico.

Eso es, ver si los materiales se pueden recuperar o no. ¿Qué hacemos con el litio después de usarlo? No lo sé, hay asignaturas pendientes.

Lápiz, papel y un ordenador echando humo

Pasado mañana es un plazo de tiempo demasiado largo. No hay pandemia que frene la aceleración del mundo. Avanza la tecnología, avanzan los países y cambian las personas. En consecuencia, las empresas mutan. Los cambios de época se suceden en lapsos de tiempo muy cortos, pero no logran barrenar los principios rectores de toda actividad económica: inversión, crecimiento y beneficio. Suelen, de hecho, ser consecuentes.

Ernesto Antolín ha visto esa transición desde el palco de la industria del automóvil. Sabe que las cosas ya no funcionan como hace 30 o 50 años, pero también que las usanzas de hace 30 o 50 años ayudaron a llevar a su compañía a ser un referente mundial que persigue seguir creciendo. La competencia no duerme.

Nosotros venimos de un taller. ¿Nos equivocamos? Pues sí, pero rectificamos y hemos seguido hasta emplear a 30.000 personas"

Acaban de presentar un plan estratégico para la compañía que implica invertir más de mil millones en tres años. También han cambiado su imagen y sus estructuras de gestión. ¿Se preparan para una nueva era?

Sí, y necesariamente. Cuando empezamos a crecer todavía éramos pequeños. Trabajábamos para Barreiros, para Pegaso, SEAT y la FASA de Renault. Nos valíamos, pero ahora ya trabajamos para todo el mundo. Cuando pasamos a Europa, había que dar el salto a la internacionalización. Y ahora somos una gran empresa que tiene que ser algo más grande para competir a nivel mundial porque nuestros pares son más grandes que nosotros. Cada vez queremos entrar más en electrónica, en tecnología, y para eso hace falta inversión y mucho desarrollo. También hacer asociaciones tecnológicas como la que tenemos en Israel, que es la que te va dando ideas. Hace poco estuve en una empresa en Alemania que decía que desde el techo te podían tomar las pulsaciones. No lo veo, pero sí que se pueda hacer en el apoyabrazos, por ejemplo. Ahí es donde está el valor añadido -siempre y cuando se haga a un precio competitivo-, en dar algo más que le dé una ventaja a nuestros clientes. Eso en los coches premium, porque hay modelos muy simpáticos que abren, cierran y poco más.

El comprador del coche no sabe qué pieza es la suya, pero la marca para la que lo ha fabricado, sí. Equivocarse ahí es peligroso…

Claro, todo llega. Si vives en Burgos, tienes un Renault y vas a Autovican, ellos van a ver qué te falla y después van a hacer un informe advirtiendo que esa pieza que falla la has fabricado tú. Ese informe va a París y acaba llegándote a ti a través de Valladolid con una advertencia para ir a hacer una campaña y cambiar la pieza a todos los clientes, lo que se denomina un recall. Contra más piezas y más tecnología, más riesgo de recall.

La economía española también ha evolucionado y en nada se parece a la de hace medio siglo. Ahora toca evolucionar del buzo a la patente, ya no hacen falta tantos operarios pero se sigue necesitando mucho ingenio.

Sí, eso es determinante. En cuanto a producción de automóviles, España es el segundo país de Europa por detrás de Alemania. Estamos por encima de Francia y de Italia. Producir más en España sería ganar a Alemania, y eso es muy difícil. Pero especializarnos en determinados vehículos, como los eléctricos -se acaba de inaugurar la fábrica de baterías de Sagunto- es el siguiente paso de España. Alemania sí está especializada en coches premium. España tiene que especializarse en algún tipo de coche, sea eléctrico, de hidrógeno o familiar. Hasta ahora fabricábamos los coches baratos, pero en SEAT, por ejemplo, lo que más les está ayudando en su cuenta de resultados es el Cupra, que es un deportivo. Ahí hay un ejemplo.

Bueno, de todo eso iba el PERTE (Proyecto Estratégico para la Recuperación y Transformación Económica, financiado con dinero de la UE) del automóvil, ¿no? No parece que España haya sido ejemplar en la gestión del PERTE, al menos hasta la fecha.

En un foro en Alemania en el que estaba la exministra Reyes Maroto, una de las preguntas que me hicieron fue sobre el PERTE en España y los Fondos Next Generation. Dije que seguro que ha llegado mucho dinero a España de los fondos Next Generation, pero creo que la gestión podría ser mejorable en cuanto a los PERTE. No se ha gestionado bien. Eso fue hace meses y ahora algo del dinero ha llegado, pero la gestión del Gobierno de España no ha sido buena. Porque esto lo hacen desde Madrid. El a quién o cuánto es algo que llega ya determinado a las autonomías.

Que el dinero no llegue donde debe es una consecuencia grave, pero hay más. Nuestros socios europeos están mirando y la imagen es la que es.

Claro, es como el padre que reparte con sus hijos para que compren chocolatinas. Uno trae chocolatinas y los otros dos se lo gastan en otras cosas. Pues hay dos a los que hay que pedir explicaciones. Sobre todo, el que más pone, que suele ser Alemania y que enseguida te envía a un hombre de negro. Como para ir a pedir más, claro.

¿Antolin seguirá siendo una compañía familiar?

Sí. Sin dejar de pensar que algún día, como ya hicimos con las cajas en el pasado, pueda tener una participación minoritaria de un fondo o un banco. No me atrevería a decir una salida a bolsa, pero puede ser que algún tipo de financiación haga que entre un tercero. En su momento entraron algunas cajas que nos ayudaron en la crisis y salieron con un acuerdo pactado. Siempre y cuando sea para crecer, eso sí lo entendería.

Para mí, crecer determinado no fue un estigma, algo que me pesara por las noches. Fue un desafío que acepté"

Usted creció determinado a estar al frente de una gran compañía. ¿Le pesó?

No, al revés. A mí me hacía ilusión ir a la fábrica, a Ansa o a Dapsa, y cuando quise tener una moto me fui un mes a trabajar a Dapsa a montar los elevalunas del Talbot Horizon. Como lo veía en casa y lo estaba viviendo desde que nací, para mí era algo normalizado. Supongo que quien crece en una familia de panaderos entiende que madrugar es natural: van al horno, se comen una rosquilla y deciden que algún día que no tengan clase quieren levantarte a las cuatro para ver qué es todo eso. Esto es igual. Te da respeto hablar con la gente con la que vas a trabajar. Recuerdo en una huelga general en la que los piquetes no me dejaban pasar y los del comité les dijeron que me dejaran entrar porque había trabajado en las prensas con ellos. Para mí esto no fue un estigma, algo que me pesara por las noches. Fue un desafío que acepté. Me lo dijeron desde muy pequeño, cuando el cerebro es esponjoso.

¿Qué es lo que más valora y tiene presente de lo que aprendió de su padre y su tío?

La capacidad de trabajo. De mi padre, la valentía para asumir riesgos. Decir: nos vamos a Elgóibar a por una máquina y ya veremos cómo la vamos a pagar, pero la pagaremos, eso seguro. Esa iniciativa, ese emprendimiento lo admiro mucho. No creo que yo ahora fuese capaz de hacerlo. O sí, pero con 300 economistas haciendo un análisis de riesgos y fortalezas, no como se hacían entonces las cosas, con un lápiz y una cuenta. Yo, así, no me atrevería. Admiro el coraje de emprendedor de mi padre, mi tío y de muchos vascos que estaban en Eibar en un portal con un torno haciendo piezas para bicicletas Orbea, les pedían más de lo que podían fabricar y se metían en una industria. La valentía del empresario es lo que más admiro.

En aquellos tiempos, el aval del crédito era la palabra de personas honradas y trabajadoras. Esa era la única garantía.

Sí, pero tenías que habértelo ganado antes. Yo creo que en los 70 y 80 no se hacían ya las cosas así, pero cuando ellos empezaron, el empresario era el buey que tiraba del carro. Eran el motor, al menos en Burgos y en el País Vasco. Luego ya ha habido de todo y los empresarios no tenemos la misma fama. Cuando doblamos tamaño comprando Magna, que también fue un acto de valentía, yo tenía encima de mi mesa un ordenador que echaba humo porque estaba lleno de informes. Era pasar de 13.000 empleos a 30.000. Ellos no tenían esos informes. Admiro eso. Ahora, si te tiras así, probablemente no pases ni la primera etapa.

¿Se queda con ganas de decir algo?

Sí, que quiero que veas lo que estamos investigando ahora.