Adaptarse a una situación cambiante y trabajar en la recuperación para poder crecer. Ese es el camino que se ha marcado Aciturri, de la mano de su presidente ejecutivo, Ginés Clemente. Ni la pandemia ni las guerras han podido con su empresa, que ha entrado de lleno en proyectos impensables hace años. Aunque ha ampliado su presencia en el mercado aeronáutico internacional, aún desea expandirse más al otro lado del Atlántico. Todo, con Miranda en el centro de la compañía.

En su última entrevista con DB la mejor noticia que podía dar era que ya no quedaban ERTE en Aciturri. ¿Cuál es la mejor noticia ahora?
Es que estamos trabajando y abriendo nuevos horizontes, diversificando y tratando de recuperar el volumen de 2019 en facturación y en empleo para seguir creciendo. 

¿A qué fase de la recuperación se ha llegado?
En términos de empleo estamos muy cerca de donde estábamos. Lo que no está recuperado es el volumen de facturación. Debemos estar preparados para cuando llegue la recuperación del sector. Eso en global, después tienen bastante importancia los nuevos proyectos que están generando necesidades de personal. Participamos en proyectos disruptivos, que nos permiten aplicar el conocimiento en productos que hace 10 años ni hubiéramos imaginado y han incrementado la capacidad de ingeniería de la compañía.

Ginés Clemente, presidente ejecutivo de Aciturri. - Foto: Valdivielso

Entre ellos se encuentra H2ELIOS.
El combustible del futuro va a ser el hidrógeno y nos preocupa el futuro. Tenemos alguna inversión en empresas que están realizando tecnologías para hacer frente a las necesidades del hidrógeno. También tenemos proyectos internos como el diseño y la construcción de depósitos de alta presión con menos peso. Somos coordinadores de H2ELIOS, para la fabricación de un primer demostrador de tanque de hidrógeno líquido para aviación. Y somos impulsores de la Asociación Del Hidrógeno de Castilla y León. Eso quiero resaltarlo, es de lo más importante, Estamos trabajando para que nuestra tierra tenga mucho que decir en el desarrollo del hidrógeno verde.

También están pendientes del aerotaxi de Lilium...
He visto casi el primer prototipo. En el mundo hay fundamentalmente tres proyectos. Uno americano, uno asiático y uno europeo, el de Lilium. Tenemos mucha ilusión en que sea una realidad. El proyecto tiene muchas posibilidades de hacerse un hueco importante. Estamos trabajando con nuestros socios en desarrollarlo, sobre todo el fuselaje, que es lo que nos toca. La actividad de ingeniería se extenderá además durante los dos años siguientes para dar soporte en la optimización del diseño y la certificación del mismo.

¿Cuándo viajaremos en ese taxi?
Se están haciendo las pruebas y prototipos, pero lleva un tiempo. Hasta que nos podamos meter para ir hasta Valladolid va a tardar un poco. 

En el listado de proyectos es imposible olvidar el de Boom Supersonic. ¿Qué supone para las plantas de Aciturri?
Es apasionante. Tiene una acogida en el mundo aeronáutico muy favorable. Eso da energía para seguir trabajando. Es un proyecto americano en el que hay que estar. Los desarrollos de los aviones tienen tres nichos. Está la estructura, el motor y la biónica. Esta última empieza a tener interés para nosotros, aunque estamos lejos. En las otras estamos dentro. Lo relacionado con motor se hace en Miranda. Es nuestra tradición. Miranda también hace lo relacionado con fabricación metálica. El resto de empresas hace lo relacionado con fibra de carbono, que en el motor hay una parte pequeña. En la estructura las piezas de más responsabilidad son de titanio, acero o aluminio, y se hace también en Miranda. Por eso es difícil que un proyecto no afecte a todas nuestras empresas.

En términos de empleo estamos cerca de 2019. Debemos estar preparados para la recuperación del sector»  

En el negocio de motor se han dado dos adquisiciones recientes, en Francia y Marruecos. ¿Qué implica esa expansión internacional?
El sector aeronáutico es global y las empresas deben serlo. Aciturri es un grupo global, pero queremos que Aeroengines camine paralelo a Aerostructures. Han caminado juntos, ahora queremos que cada una pueda llevar la velocidad que necesite. Aerostructures tiene más de 2.000 personas y camina más despacio que Aeroengines, que tiene 500. 
En esa línea, Aeroengines tiene que ser una empresa global. Esas implantaciones nos dan el carácter global, entre otras cosas, porque el 90% de la facturación va a Inglaterra, Alemania o Estados Unidos. Entonces, nuestra presencia tiene que ser global. Después, las dos compras han traído a Aeroengines una diversificación tecnológica que necesitábamos. Esas empresas hacen cosas que no hacíamos. No intentamos crecer sin cabeza, intentamos hacerlo dando respuesta a nuestras necesidades de diversificación tecnológica. Si tenemos una oportunidad que nos complementa, estupendo.

¿Se necesitan más complementos?
Más que adquirir fuera, queremos desarrollar la tecnología internamente. Si hablamos de presencia en mercado, la asignatura pendiente es la presencia en Estados Unidos.

¿Y se ha fijado en alguna compañía de Estados Unidos?
Se analizan cosas. Ahora mismo no hay ninguna empresa concreta que estemos estudiando, pero estamos  analizando varias. Nuestro objetivo es tener presencia en esa parte del mercado. No podemos estar alejados 6.000 kilómetros de donde está el 50% del mercado aeronáutico.

En el proceso de diversificación está Aciturri Tech. ¿Qué les llevó a dar el salto?
Una frase dice que con la digitalización debemos desrobotizar a las personas. Se trata de dejar a las máquinas que hagan lo que pueden y que las personas hagan lo que no hacen las máquinas. Hay muchos procesos administrativos que pueden hacer las máquinas, es lo que llamamos inteligencia artificial. Cuando explicamos esos procesos a otras empresas, como Iberia, nos dicen que les interesan. Ahora Aciturri Tech está trabajando más para fuera que para dentro. Es un proyecto que camina, tenemos a 9 personas y estamos muy contentos. Va cogiendo forma.

No intentamos crecer sin cabeza, intentamos hacerlo dando respuesta a las necesidades de diversificación tecnológica» 

El personal es diferente al resto de Aciturri. ¿Cuesta encontrarlo?
La actividad de Aciturri Tech se puede hacer con personas en la distancia, puede haber gente en Sevilla que es parte del equipo de Miranda. Eso alivia las posibilidades de encontrar gente. Es más complicado para actividades industriales. Por una parte, está bien que tengamos casi pleno empleo. Si buscas gente y no la encuentras es que no hay gente buscando trabajo.  Tiene la parte buena, y la cosa mala de que cuesta un poco crecer en proyectos nuevos. Lo estamos solucionando con dificultades, nos involucramos desde hace más de 30 años en labores formativas. Pero ese es el camino, ofrecer buena formación. La llegada de la UBU a Miranda va en esa línea, tener gente formada para cubrir las necesidades que tiene un crecimiento como el que queremos.

¿Cómo ve el tejido de la ciudad?
Miranda debería ser un núcleo industrial, porque esos puestos de trabajo están mejor pagados y son más sostenibles en el tiempo. Hemos luchado porque sea un núcleo industrial a través de la Cámara, de la empresa, de FAE o de la Fundación Caja de Burgos. Lo que se hizo con el polígono de Ircio y antes con el de Bayas iba en esa dirección. Ahora le ha tocado el turno a la logística y ya está llegando al límite ideal para una ciudad de entre 30.000 y 70.000 habitantes, que es por lo que debemos apostar porque estamos en un área económica en la que hay 2,5 millones de personas. Deberíamos hacer un esfuerzo en lograr un crecimiento industrial. Para ello tenemos buena posición, buenos terrenos a un precio razonable, pero nos falta gente, porque somos 36.000 habitantes. Un buen proyecto para Miranda sería querer llegar a 70.000 habitantes y duplicar el PIB industrial. Así sería un polo de desarrollo industrial.

Lejos de Miranda, pero en Aciturri, está Alestis. ¿En qué punto se encuentra la integración?
Todavía no ha acabado. No es la misma empresa que cuando llegamos, es más Aciturri. Estamos contentos de cómo se está desarrollando, pero hay metas que conseguir.

En Miranda le ha tocado el turno a la logística y ya está llegando al límite para una ciudad de entre 30.000 y 70.000 personas, que es por lo que debemos apostar»

¿Qué pasos faltan por dar?
Cada empresa del grupo tiene todo igual, pero camina distinta. Tenemos que adaptarnos a la nueva situación. Lo que hace cinco años valía, hoy no. Cuando digo eso tiene mucho que ver con la capacidad de generar valor. Han subido los costes, los precios se mantienen cuando no bajan, y lo tenemos que abordar y superar con una mejora productiva de los procesos. Es una asignatura pendiente, pero es apasionante, porque saber que lo que hoy estás haciendo mañana no te va a valer, te da energía para andar. No solo el covid, sino las últimas guerras, nos han metido en una situación que nos exige ser más competitivos y cada día en las empresas valen menos las tonterías. Hace 10 días ya teníamos un gran problema, ahora con Israel y Gaza otro. Nadie sabe lo que va a pasar mañana, pero sí sabemos que esto cambia a tal velocidad que tenemos que estar dispuestos a cambiar cada día. Eso cuesta en una empresa como Aciturri que no ha cambiado de dueños en 40 años. Alestis ha tenido que transformarse y está haciendo todo el esfuerzo para no perder ritmo en esa carrera. Y cuando lleguemos a la meta, empezará otra. No podemos quejarnos por el covid, la guerra de Ucrania o los terroristas de Hamás. Llorar no sirve de nada, hay que afrontar la situación y hacer sostenible la empresa. Debemos trabajar y pensar en lo de hoy y en lo de dentro de 10 años. Esto es muy cambiante y el éxito es efímero, por lo que hay que ganarse la posición todos los días.

Dentro de esos éxitos está el último premio que recibió por la innovación a lo largo de su carrera.
Cuando cumples años te dan premios. En España se entierra muy bien. Que te den premios en vida está bien, se agradece. Cuando tienes años te identifican como alguien a quien hay que reconocer cosas, pero en definitiva eres el medallero de Aciturri. Los éxitos de Aciturri no son solo míos. Una persona no hace una empresa, hay una familia, unos valores, un trabajo, un equipo que cree en el proyecto, que hace que la empresa haya atravesado las tormentas de estos años. Y las que vendrán.